Alles, nur nicht vorschnell handeln

In den Wochen rund um die Übergabe eines Unternehmens an den neuen Eigentümer herrscht Betriebsamkeit. Neben juristischen Aspekten kommt es auf die richtige Kommunikationsstrategie und das rechtzeitige Einbinden wichtiger Fach- und Führungskräfte in den Deal an. Denn wenn die nicht mitziehen, ist der wirtschaftliche Erfolg des Geschäfts in Gefahr.
vom 21. November 2023
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Ein Blick auf die Demographie genügt, um zu sehen, wie dramatisch die Situation für zahlreiche mittelständische Unternehmen bei der Suche nach einem geeigneten Nachfolger ist: Nach Angaben des Mittelstandspanels der Kreditanstalt für Wiederaufbau (KfW) sind gegenwärtig bereits ein Drittel der Unternehmerschaft 60 Jahre oder älter – das betrifft damit rund 1,2 Millionen Betriebe. „Bis zum Ende des Jahres 2023 planen rund 190.000 Inhaberinnen und Inhaber, das Unternehmen in die Hände einer Nachfolgerin oder eines Nachfolgers zu legen“, schreibt Dr. Michael Schwartz, der für die KfW das Mittelstandspanel erhebt. „Weitere zehn Prozent aller mittelständischen Unternehmen möchten mittelfristig, also binnen drei bis fünf Jahren, eine Nachfolge realisieren.“ Das bedeutet in absoluten Zahlen: Bis zum Ende des Jahres 2026 streben rund 560.000 der insgesamt 3,8 Millionen mittelständischen Unternehmen eine Nachfolge an. „Die nach wie vor mit Abstand größte Hürde für eine erfolgreiche Unternehmensnachfolge ist dabei der Mangel an geeigneten Nachfolgekandidaten“, führt Schwartz weiter aus. Doch das Problem liegt nicht allein auf der Nachfrageseite, weiß Holger Habermann von der Unternehmensnachfolgeberatung Kern in München. „Viele Unternehmer schieben das Thema vor sich her“, sagt Habermann, „und am Ende machen nicht wenige Betriebe dicht, weil sie die Nachfolge nicht rechtzeitig in die Wege geleitet haben.“ Doch selbst wenn man einen passenden Nachfolger gefunden hat und die Vertragsverhandlungen auf einem guten Weg sind, gibt es noch einiges zu tun. Wie lange sich die Verhandlungen hinziehen und wie schnell es nach dem Closing dann tatsächlich zur Übergabe kommt, hängt von vielen Faktoren ab. „Manchmal dauert es vom Letter of Intent bis zum Closing nur 20 Tage“, sagt Habermann, „doch in der Regel benötigt man allein für die Due Diligence zwei bis vier Monate.“ In den Wochen vor dem Vertragsabschluss und der Übergabe wird seiner Erfahrung nach weniger um den Kaufpreis gerungen, sondern um den sogenannten Garantiekatalog. Dieser beinhaltet Gewährleistungen, Freistellungen und sonstige Dinge, für die der Verkäufer nach Vertragsabschluss geradestehen muss, wenn im Unternehmen etwas entdeckt wird, was zum Zeitpunkt der Due Diligence und dem Signing noch nicht bekannt war. Das können Garantieleistungen aus Verträgen oder ablaufende Patente sein. Sollte der Vertrag aufschiebende Bedingungen enthalten, kann sich die Übergabe ebenfalls verzögern. „Auf Seiten der Käufer kann das beispielsweise die Finanzierung betreffen“, erläutert Habermann. „Die Zusage der Banken für eine Finanzierung dauert angesichts der gestiegenen Zinsen und des damit verbundenen Risikos länger als noch zu Zeiten der Niedrigzinsphase“, erklärt der Berater. Welche Aufgaben in den Wochen vor der Übergabe am dringendsten sind, hängt vom jeweiligen Zustand des Unternehmens und des Nachfolgeszenarios ab. Ein Dilemma, dass es in den Wochen vor der Übergabe immer zu lösen gilt, ist die Frage nach dem Zeitpunkt und der Zahl der Personen, die frühzeitig über die Übergabe und den möglichen Nachfolger informiert werden.

Holger Habermann

„Bis zum Signing ist das Unternehmen als System stabil, aber wenn
der Inhaber als Schwergewicht den Betrieb verlässt, richtet sich das
System neu aus.“

Holger Habermann
Experte für Unternehmensverkauf, Kern Unternehmensnachfolge München

Wichtige Vertrauensfragen

„Bei inhabergeführten Unternehmen sind die Geschäftsführer oder das Top Management die ersten, die von einem geplanten Deal erfahren“, sagt Dennis Tanke, Group Director bei der Executive Search Beratung Mercuri Urval in Hamburg. „Es ist aber durchaus sinnvoll, unter Absicherung der Vertraulichkeit auch wichtige Führungskräfte und Knowhow-Träger vor dem Signing über die geplante Übergabe aufzuklären“, erläutert Tanke. Wer in Entscheidungen eingebunden oder zumindest frühzeitig informiert sei, könne leichter als Fürsprecher und Multiplikator für den Deal gewonnen werden. Andererseits gilt es zu vermeiden, dass schon vor dem Vertragsabschluss etwas durchsickert. Das spricht dafür, den informierten Personenkreis möglichst gering zu halten. „Ein Kontakt zwischen den potenziellen Käufern und einzelnen Mitarbeitern des Unternehmens gibt es deshalb auch nur dann, wenn es sich gar nicht vermeiden lässt“, sagt Holger Habermann. Es sei für einzelne Fach- und Führungskräfte aber ein starkes Zeichen der Wertschätzung, wenn sie vorab ins Vertrauen gezogen würden. Seiner Erfahrung nach ziehen Inhaber-Gesellschafter kleinerer Unternehmen die Nachfolge meist allein durch. Wichtige Fach- und Führungskräfte einzubinden sei nach wie vor nicht die Regel, aber es komme vor, dass Geschäftsführer oder Meister mit langjähriger Erfahrung eben doch eingebunden würden. Bei der Due Diligence wird das Unternehmen zwar meist wirtschaftlich und rechtlich gründlich durchleuchtet, aber dem Personal wird oft zu wenig Beachtung geschenkt. Dabei spielt es für den wirtschaftlichen Wert des Unternehmens eine enorme Rolle. „Gerade bei kleineren mittelständischen Unternehmen konzentriert sich vieles auf den Inhaber, der seinen Laden in- und auswendig kennt“, weiß Dennis Tanke. Das könne durchaus zu einem Problem bei der Kontinuität des Unternehmens werden, wenn er nach der Übergabe weg ist. „Deshalb ist jeder Unternehmer gut beraten, eine gute zweite Führungsebene aufzubauen“, erklärt der Group Director. Dann gehe beim Abgang des Inhabers weniger Knowhow verloren, was den Wert des Unternehmens und damit dessen Kaufpreis deutlich steigere. Denn mögliche Kaufinteressenten sehen auch ohne eine HR Diligence auf den Unterbau, also jene Führungsebene, die zwar nicht die strategischen Entscheidungen trifft, aber für den reibungslosen Ablauf des Tagesgeschäfts verantwortlich ist. „Natürlich kann ein Verkäufer nicht garantieren, dass ein bestimmter Mitarbeiter nach der Übergabe bleibt“, erklärt Holger Habermann, „aber er kann zumindest garantieren, dass er von ihm bis zum Signing keine Kündigung erhalten oder ihm gegenüber ausgesprochen hat.“ Ob bei Personalfragen oder anderen wichtigen Verträgen ist es nach Ansicht von Habermann so, dass ein gut beratener Verkäufer seine „Leichen“ schon vorher aus dem Keller geholt und beseitigt habe. Das heißt, alle kritischen Punkte liegen schon bei der Due Diligence vor und spielen in den Wochen unmittelbar vor und nach der Übergabe keine Rolle mehr. Das schaffe Vertrauen und damit eine gute Basis für den Übergang.

Dennis Tanke

„Es ist durchaus sinnvoll, unter Absicherung der Vertraulichkeit
auch wichtige Führungskräfte und Knowhow-Träger vor dem Signing
über die geplante Übergabe aufzuklären.“

Dennis Tanke,
Group Director, Mercuri Urval

Vernünftige Kommunikationsstrategie

Apropos Vertrauen: Sobald die Tinte unter dem Vertrag getrocknet ist, sollten nicht nur die wichtigsten Lieferanten und Kunden informiert werden, sondern vor allem die Führungskräfte und Mitarbeiter. „Dafür sollte der Käufer schon vor dem Vertragsabschluss eine vernünftige Kommunikationsstrategie aufsetzen“, erläutert Dennis Tanke, „damit er dann für den Tag X des Signings vorbereitet ist.“ Schließlich sorge jede Veränderung im Unternehmen für eine gewisse Unruhe, erst recht, wenn es sich um so etwas Gravierendes wie eine Nachfolge handele. „Gute Kommunikation schafft Transparenz und Vertrauen und ist damit der beste Weg, den möglichen Ängsten der Mitarbeiter vorzubeugen“, sagt Tanke. Er empfiehlt deshalb, Workshops zur Strategie mit den Führungskräften sowie zu den Auswirkungen der Nachfolge mit der Belegschaft zu organisieren. Damit seien alle auf demselben Wissensstand und nicht auf den informellen „Flurfunk“ angewiesen, in dem Gerüchte und Halbwahrheiten kursieren. Die Kommunikation sollte bei der Übergabe keine Einbahnstraße sein, ist Holger Habermann überzeugt. Genauso wichtig sei es, in den Wochen nach der Übergabe des Betriebs die Mitarbeiter an Bord zu holen. „Das geht nur im Gespräch und in dem man ihnen zuhört“, sagt Habermann. Dabei erführe der Nachfolger nicht nur wichtige Dinge über die Arbeitsvorgänge im Unternehmen, sondern auch, wer die informellen Führer und Meinungsführer seien. „Bis zum Signing ist das Unternehmen als System stabil“, erläutert Habermann, „aber wenn dann der Inhaber als Schwergewicht den Betrieb verlässt, richtet sich das System neu aus und muss vom Nachfolger austariert werden.“ Es ist nur natürlich, dass Fach- und Führungskräfte diese Gelegenheit nutzen wollen, um ihre Position oder ihr Gehalt zu verbessern. „Die individuelle Karriereplanung spielt eine wichtige Rolle bei der Motivation“, pflichtet Dennis Tanke bei. „Deshalb sollte der Nachfolger in seinen ersten Gesprächen mit wichtigen Fach- und Führungskräften zuhören und Sicherheit vermitteln“, sagt der Personalexperte. Das gilt aus seiner Sicht vor allem dann, wenn statt eines Investors oder Einzelunternehmers die Nachfolge im Zuge einer Übernahme durch ein anderes Unternehmen geschieht. Dann sind Positionen unter Umständen doppelt besetzt oder die Struktur des übernommenen Unternehmens wird an die des übernehmenden Betriebs angepasst.

Konzentration auf das Wesentliche

Doch unabhängig vom konkreten Szenario gibt es für Holger Habermann eine goldene Regel, die jeder Nachfolger in den ersten Wochen beachten sollte. „Natürlich muss ein neuer Eigentümer auch in dieser Phase Entscheidungen treffen und erste Leitplanken setzen“, räumt Habermann ein, „aber man hüte sich vor zu schnellen und gravierenden Personal- oder Sachentscheidungen.“ Das Sprichwort, wonach neue Besen besonders gut kehrten, sei in dieser Phase grundfalsch, denn eine radikale Vorgehensweise sorge für ein hohes Maß an Unsicherheit in der Belegschaft. „Ein gutes Unternehmen läuft sogar ohne einen Chef eine Weile gut weiter, weil die zweite Führungsebene und die Mitarbeiter wissen, was zu tun ist“, sagt Habermann. Das gibt dem Nachfolger einen gewissen Puffer bei Entscheidungen. Gerade Kündigungen auf wichtigen Positionen sollte ein neuer Inhaber unbedingt vermeiden, pflichtet Dennis Tanke bei. „Fach- und Führungskräfte sind in der Regel sehr gut vernetzt und ihr Abgang hinterlässt nicht nur eine Wissenslücke, sondern wirkt sich negativ auf ihre bisherigen Kollegen und Mitarbeiter aus“, sagt Tanke. Die zurückbleibenden Mitarbeiter stellten sich nämlich zwangsläufig die Frage, ob sie die nächsten sind, die gehen müssen. Das wirkt sich dann entsprechend auf Motivation, Arbeitsleistung und Betriebsklima aus. „Es ist hilfreich, sich zunächst auf die Prozesse im Unternehmen zu konzentrieren und zu schauen, wie die Zusammenarbeit verbessert werden kann“, erläutert Tanke. Er spricht aus aktueller Erfahrung, denn Mercuri Urval hat erst im Sommer 2023 die Delta Management GmbH übernommen und sich so auf dem deutschen Markt verstärkt. „Im zweiten Schritt kann dann das vorhandene Personal auf seine Karriereziele und Wünsche angesprochen, aber auch seine Potenziale mittels Eignungsdiagnostik untersucht werden“, sagt Tanke. In der Due Diligence bleibe das meist auf der Strecke oder sei aus Vertraulichkeitsgründen nicht möglich. Wichtige Personalentscheidungen könnten dann auf solider Basis getroffen werden, was auch die Beteiligten als fairen Prozess erlebten. Die Zeit vor der Übergabe ist aber speziell für eine Person besonders: den bisherigen Eigentümer. „Den Abschied vom eigenen Unternehmen, der nicht selten das Lebenswerk darstellt, ist für viele eine sehr emotionale Angelegenheit“, sagt Holger Habermann. „Umso wichtiger ist es, kurz vor Schluss die Gefühle im Griff zu haben und zur getroffenen Entscheidung zu stehen.“ Loslassen zu können sei für viele das größte Problem. Vor allem während des Übergangs, wenn der alte Chef zwar noch beratend da sei, aber der neue schon das Ruder übernommen habe. 
 
■ Christoph Neuschäffer (cn.)
Beitrag von Alexander Pradka

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