Standardisieren und beschleunigen, die Fehlerquote senken, schnell und unkompliziert auf Fachwissen zugreifen: Der Einsatz von Legal Technology in der Rechtsabteilung bringt eine Vielzahl von Vorteilen mit sich. Und so wird in der aktuellen Ära des technologischen Fortschritts zunehmend auch die Rechtsabteilung von der Digitalisierung erfasst, was nicht nur den Umgang mit Informationen, sondern auch die Arbeitsweise grundlegend verändert. Laut Marktforschung von Gartner wird die Zukunft der Rechtsabteilung maßgeblich von den Entwicklungen im Legal Tech-Bereich geprägt sein. Bis zu 50 Prozent der Aufgaben in Rechtsabteilungen könnten demnach künftig vollautomatisiert durchgeführt werden – zumindest, wenn man die richtigen strategischen Entscheidungen trifft und über ausreichende finanzielle Mittel verfügt. Insgesamt, so das Ergebnis der Untersuchung, werden sich die Ausgaben im Bereich Legal Tech in den kommenden zwei Jahren verdreifachen. „Im Bereich Legal Tech ist unglaublich viel in Bewegung“, sagt Prof. Dr. André Niedostadek, Professor für Wirtschafts-, Arbeits- und Sozialrecht an der Hochschule Harz in Halberstadt. „Das macht Entscheidungen wirklich knifflig.“ Niedostadek rät dazu, eine selbstkritische Bestandsaufnahme in der Rechtsabteilung und im Unternehmen als solches vorzunehmen. „Empfehlenswert ist eine gewissenhafte Bedarfsanalyse: Was will man mit etwaigen Legal-Tech-Lösungen erreichen? Und welche Anforderungen müssen erfüllt werden?“ Denn schließlich ist es letztlich wie beim Implementieren anderer IT-Lösungen auch: Die gewählte Lösung soll den spezifischen Anforderungen und Prozessen des Unternehmens gerecht werden. „Es lohnt also, einen Katalog von Zielen und Anforderungen zu definieren“, betont Niedostadek. Dr. Alexandra Albrecht-Baba, Head of Legal & GRC bei Haniel, pflichtet ihm bei: „Eine technische Lösung ist immer nur ein Mittel, um ein Ziel zu erreichen, niemals aber die Lösung selbst.“ Vor der Entscheidung, eine Legal-Tech-Lösung anzuschaffen, stehe daher immer die Frage, welches Problem genau gelöst werden solle. „Wenn mehrere Ziele erreicht werden sollen, hilft eine Priorisierung. Häufig gibt es Software-Lösungen, die für mehrere Themenbereiche nutzbar sind“, so die Unternehmensjuristin. „Selbst wenn die Entscheidung getroffen wird, zunächst nur ein Problem anzugehen, um erst ein Projekt erfolgreich abzuschließen, sollte eine modulartige Erweiterung möglich sein.“ Grundsätzlich sollte eine Legal-Tech-Lösung für mehrere Themenfelder immer vielen einzelnen Lösungen vorgezogen werden, rät Albrecht-Baba. „Daher ist ein Gesamtbild für die technischen Lösungen in der Rechtsabteilung immer wünschenswert.“ Der bloße Kauf von Software werde jedenfalls in aller Regel nicht ausreichen, ist sich auch Dr. Niklas Rahlmeyer sicher. Er leitet die Abteilung „New Businesses, IP, Legal Operations and Services Legal, Compliance & Security“ bei der E.ON SE und hat gemeinsam mit seinem Kollegen Philipp Thönnes, Senior Manager Legal Operations & Legal Technology bei E.ON, beim diruj Legal Operations Kongress Anfang März einen Vortrag zu der Thematik gehalten. „Im schlechtesten Fall wurden die Bedürfnisse der Fachexperten nicht sorgfältig genug ermittelt und die eingekaufte Software geht an den tatsächlichen Anforderungen vorbei“, warnt Rahlmeyer.
„Eine technische Lösung ist immer nur ein Mittel, um ein Ziel
zu erreichen, niemals aber die Lösung selbst.“
Dr. Alexandra Albrecht-Baba
Head of Legal & GRC, Haniel
Am Ende des Transformationsprozesses
Ausgangspunkt jeder Betrachtung sollte daher das tatsächliche Bedürfnis der beteiligten Stakeholder sein: Was für Probleme bestehen? Welche Prozesse sind bislang zu ineffizient? Und wo liegen die sogenannten „Pain Points“, also wo drückt der Schuh besonders stark? Erfahrungsgemäß können das die Fachexperten, die direkt in den jeweiligen Prozessen arbeiten, am besten beurteilen“, betont der Unternehmensjurist. „Daher sollte ihnen besonders genau zugehört werden, wenn sie ihre Probleme schildern.“ Andererseits haben die Fachexperten nicht unbedingt immer den optimalen Überblick darüber, was die beste Lösung für ihr Problem sein könnte. „Die Verantwortung des Legal Operations Teams besteht daher darin, sich einerseits in die Problemlage der Fachexperten hineinversetzen zu können, andererseits unbeeinflusst von den ersten spontanen Ideen einen breiten Überblick über alle möglichen Sourcing-Optionen zu behalten und deren Vor- und Nachteile sorgfältig gegeneinander abzuwägen“, sagt Rahlmeyer. „Insbesondere ein zu frühes Springen auf eine bestimmte Anwendung oder eine bestimmte Technologie sollte vermieden werden.“ Technologie einfach nur über schlechte Prozesse zu stülpen, ende regelmäßig in einem Durcheinander, warnt Unternehmensjurist Rahlmeyer. „Erfolgreich verlaufende Projekte zeichnen sich vielmehr dadurch aus, dass zunächst eine umfangreiche Aufarbeitung der Prozesse stattgefunden hat, bei der zusammen mit den Stakeholdern von der Ist-Situation auf neue, verbesserte Zielprozesse hingearbeitet wurde. Diese Zielprozesse werden dann idealerweise passgenau softwaregestützt abgebildet.“ Insofern stehe die technologische Lösung am Ende eines Transformationsprozesses. „Davor liegen aber viele Meetings, Prozessentwürfe, Kostenkalkulationen und Budgetfreigaben“, betont Rahlmeyer. „Legal Operations und Legal Tech mögen eine schöne, glitzernde Oberfläche haben, aber der eigentliche Kern der erfolgreichen Transformation liegt oft in der vorhergehenden Prozessarbeit ohne Glanz und Glamour.“ Und auch nach Einführung einer Software hört die Arbeit nicht auf: „Die Kollegen müssen im Umgang mit der neuen Anwendung geschult werden, es muss jemand die Fragen der Anwender aufnehmen und beantworten und es muss geschaut werden, welche neuen Probleme sich vielleicht mit der neuen Anwendung ergeben und wie diese gelöst werden können“, so der Experte. „Dies alles gehört zu einem erfolgreichen Change Management“.
Lösung vom Make-or-Buy-Schema
Hinsichtlich der Entscheidung für eine Softwarelösung im Zuge des Legal Tech Sourcing solle man sich möglichst von dem traditionellen, etwas erstarrten Make-or-Buy-Schema lösen, ergänzt Philipp Thönnes – und rät zu einem ganzheitlichen Ansatz: „Zu häufig lässt sich feststellen, dass die Lösung für Probleme in einer Kombination bereits vorhandener Unternehmensressourcen liegt, Hybridformen von Buy und Make zielführend sind oder auf den Einkauf sowie die Entwicklung von Software sogar ganz verzichtet werden kann.“ Denn natürlich kann auch ein Legal Managed Service eines Dienstleisters für Entlastung sorgen. „Wir befürworten ein gestaffeltes Vorgehen, bei dem zunächst geschaut wird, ob eine niedrigschwellige Lösung mit geringen Kosten in Betracht kommt.“ In diese Low Cost Zone falle etwa kostenlos nutzbare Software, aber auch Anwendungen, die das Unternehmen ohnehin schon im Bestand habe, sowie kleinere Upgrades oder Modifikationen für bestehende Programme, die sich einfach realisieren lassen, so Thönnes. „Erst wenn sicher ist, dass eine solche Lösung nicht in Betracht kommt, sind die zur Verfügung stehenden Optionen am Markt einerseits und mögliche Eigenentwicklungen andererseits auf ihre Eignung und Wirtschaftlichkeit zu untersuchen.“ Wenn es dann im Einzelfall tatsächlich nur noch um die Entscheidung im Spektrum zwischen Buy und Make gehen sollte, kann auf eine Vielzahl von Parametern zurückgegriffen werden. „Jedes Unternehmen wird eine natürliche Präferenz haben, die das Pendel tendenziell mehr in die eine oder andere Richtung ausschlagen lassen wird“, erklärt Unternehmensjurist Thönnes. „Wir machen im Rechtsbereich der E.ON kein Geheimnis daraus, dass wir eine gewisse Vorliebe für Eigenentwicklungen haben. Dies lässt sich zugegebenermaßen leicht sagen, wenn die Entwicklerkapazitäten vorhanden sind und Digitalisierung eine der tragenden Säulen der Konzernstrategie ist, was sich auch in entsprechenden Budgetbewilligungen manifestiert.“ Zudem habe nicht jede Rechtsabteilung die nötige Erfahrung mit der Steuerung von größeren Software-Entwicklungsprojekten. Auch deshalb seien derartige Präferenzen nicht einfach auf andere Unternehmen übertragbar. „Wir schätzen bei unseren Eigenentwicklungen insbesondere, dass wir diese passgenau auf unsere Prozesse zuschneiden können und dass sie mit den Unternehmensbedürfnissen mitwachsen“, so Thönnes. „Wir können mit einer relativ kleinen Anwendung anfangen, so bereits erste Effizienzvorteile erzielen und die Anwendung dann kontinuierlich ausbauen.“
„Im Zuge des Legal Tech Sourcings sollte
man sich vom traditionellen, etwas erstarrten
Make-or-Buy-Schema lösen.“
Philipp Thönnes
Senior Manager Legal Operations & Legal Technology, E.ON SE
Reifegrad und IT-Kompetenz
Die Frage, ob eher das fertige Tool oder eher die eigene Lösung die beste Entscheidung ist, hänge vom Reifegrad der Organisation ebenso ab wie vom Vorhandensein von IT-Kompetenz im Rechtsbereich oder im Unternehmen insgesamt, sagt Haniel-Chefjuristin Albrecht-Baba. „Je niedriger der Reifegrad in der eigenen Rechtsabteilung ist, desto einfacher sollte eine technische Lösung sein – zumindest vorerst.“ Zudem sollte das angestrebte Ziel immer im Blick behalten werden. „In jedem Fall erfordert das Projekt genügend Ressourcen, denn wie jedes andere IT-Projekt auch, ist die Einführung ein zeitintensiver Prozess“, betont Albrecht-Baba. Zudem sei die Einführung eines Tools auch mit einem Veränderungsprozess für diejenigen verbunden, die die Software hinterher nutzen sollen. „Dieser Veränderungsprozess muss gleichzeitig angestoßen werden“, betont die Unternehmensjuristin. „Das Ziel, das mit der Einführung des Tools erreicht werden soll, kann nur erreicht werden, wenn die Anwendenden das Tool so nutzen, wie es diejenigen, die es einführen, sich vorgestellt haben.“ Auch wer auf externe Lösungen setze, finde jedenfalls am Markt ein breites Angebot, sagt Jura-Professor Niedostadek. „Wer sich auf bestehende Tools einlässt, darf Funktionalitäten erwarten, die sich schon bewährt haben.“ Und um entsprechenden Support und die Wartung brauche man sich selbst später auch nicht mehr viel zu kümmern. Dass man mitunter Kompromisse eingehen muss, was individuelle Anpassungsmöglichkeiten betrifft, fällt aus Sicht von Niedostadek nicht so sehr ins Gewicht: „Vieles betrifft Routineaufgaben“, hebt er hervor. In keinem Fall fehlen dürfe aber, Legal-Tech-Lösungen vor der Implementierung in der konkreten Arbeitsumgebung zu testen oder vielleicht sogar Pilotprojekte durchzuführen. „Das hilft, etwaige Stolpersteine rechtzeitig zu entdecken“, so Niedostadek. Und was man ebenfalls nicht unterschätzen sollte: „Nicht alle feiern neue Technologien euphorisch. Gerade dann, wenn sich bewährte und womöglich liebgewordene Arbeitsabläufe und Gewohnheiten ändern. Daher sollte man auch Überlegungen aus dem Change Management mit einbeziehen, um den Sand im Getriebe zu reduzieren.“ Nach einiger Zeit sei zudem eine Evaluation angezeigt, um zu bewerten, ob die selbstgesteckten Ziele erreicht wurden. „Dann heißt es, Farbe zu bekennen“, betont Niedostadek. „Das ist ein oft unterschätzter Punkt.“
■ Harald Czycholl
