In-house Counsel: Auf der MIPIM in Cannes ist kein Tag vergangen, ohne dass über Krise gesprochen wurde. In der Tat befindet sich die Immobilienbranche in einer schwierigen Phase. Inwiefern wirkt sich das auf die Arbeit der Rechtsabteilung aus?

Joachim Kämpf: Auch wir sehen, dass Projektfinanzierungen angesichts steigender Zinsen für Darlehen momentan eine große Herausforderung sind. Wir möchten Objekte entwickeln und verkaufen, merken aber, dass Investoren zurückhaltend agieren. Insofern werden auch wir Projekte auf Eis legen, abwarten und Verträge anpassen. Es geht zurzeit mehr darum, Positionen zu sichern als neue Geschäfte abzuschließen. Das bringt andere Aufgaben mit sich und auch die Verhandlungen zum Beispiel mit Banken gestalten sich anders, weil sie andere Vorgaben haben und vorsichtig sind. Allerdings haben wir als Familienunternehmen eine Sonderrolle und sind nicht vergleichbar mit Unternehmen, die sich etwa über den Finanzmarkt finanzieren müssen. Wir haben eine Familie im Hintergrund, die unsere Geschäftsmodelle unterstützt und investiert. Nehmen wir das Beispiel Digitalisierung im Bereich Shopping-Center: Wir können voll auf die Digitalisierungskarte setzen und Investments tätigen. Das kann der Wettbewerb nicht in diesem Maße. 

Weil Sie das selbst ansprechen: Seit der Gründung 1965 steht ECE vollständig im Besitz der Versandhausfamilie Otto. Wie ist das für Sie, für ein Familienunternehmen mit langer Tradition zu arbeiten?

Ich persönlich schätze meine Arbeit sehr. Generell gesprochen kann es nachteilig sein, wenn alles auf eine Person zuläuft, wir haben aus meiner Sicht das Glück, dass mit Alexander Otto jemand die Geschicke des Unternehmens lenkt, der dieses für die nächste Generation vorbereiten möchte und mit entsprechender Weitsicht handelt. Dieser Weitblick fließt in die Entscheidungen mit ein. Das Projektentwicklungsgeschäft ist ein Geschäft, in dem hohe Risiken eingegangen werden müssen. Da bei ECE die Prämisse gilt, dass wir in erster Linie Vermögen für die Zukunft sichern, sind diese Risiken immer mit Bedacht gewählt und es gibt Fälle, in denen wir Projekte absagen. Das kann ein Unternehmen, das permanent Vermögen aufbauen will, nicht so tun wie wir. Außerdem schätze ich den persönlichen Kontakt sehr, es gibt einen Ansprechpartner, der schnell klare Entscheidungen trifft. Ich bin auch davon überzeugt, dass die Identifikation mit dem Unternehmen in der Belegschaft sehr hoch ist. 

Insbesondere seit den 2000er Jahren haben sich die Geschäftsfelder der ECE stark verändert: Zu den Shoppingcentern sind weitere Bereiche dazugekommen, wie Firmenzentralen, Logistikzentren, Hotels, Wohnbereiche, ganze Stadtquartiere. Dazu kommen noch Themen wie die von Ihnen angesprochene Digitalisierung oder die Verknüpfung mit dem Otto Versand. Wie stark beeinflusst dies die Arbeit in der Rechtsabteilung? 

Das Gute ist, dass die ECE – geleitet von der Maxime, dass sich das Unternehmen immer weiterentwickeln und auch für die nächste Generation vernünftig aufgestellt sein soll – stetig in Veränderungsprozessen steckt. Um auf die Veränderungen im Geschäftlichen zu reagieren, nehmen wir auch alle drei bis vier Jahre Anpassungen in der Rechtsabteilung vor. Als ich angefangen habe, gab es eine internationale Rechtsabteilung. Dann haben wir verschiedene spezialisierte Abteilungen integriert, für Baurecht, für die Akquise von Grundstücken, später haben wir das verändert und es gab eine Abteilung für M&A. Durch die neue Konzernstruktur gibt es nun einen Bereich, der das Neugeschäft abwickelt – und das sind eben nicht mehr Shopping-Center, sondern Hotels, Wohnungen, Büros und Logistikimmobilien. Auch inhaltlich verändert sich vieles: Wir kümmern uns vermehrt um Fragen rund um Energie, Photovoltaik und E-Ladestationen. Wir möchten den Kunden in den Centern digitale Bezahlsysteme anbieten, auch da hängen neue rechtliche Beurteilungen dran. Eine meiner zentralen Aufgaben ist die strategische Weiterentwicklung der Rechtsabteilung. Ich habe ein sehr gutes Team mit zwei weiteren Head of Departments und wir haben eine Strategie „Legal 2025“ entwickelt. 

Was steckt dahinter? 

Wir arbeiten ohnehin schon interdisziplinär und sind integraler Bestandteil der einzelnen Teams. Wir werden sehr früh zu Themen hinzugezogen, was aber voraussetzt, dass die Juristinnen und Juristen das Geschäft verinnerlicht haben und unternehmerisch-strategisch denken. Das heißt für uns auch: Es kommt nicht so sehr auf die beste juristische Lösung an, sondern auf die, die das Unternehmen voranbringt und die sich auch in der Praxis umsetzen lässt. Jetzt möchten wir zusätzlich Schritt für Schritt einen weiteren Mehrwert etablieren. Wir haben beispielsweise repetitive und administrative Aufgaben definiert und möchten die Fachabteilungen befähigen, diese selbst wahrzunehmen. Das schafft Freiräume für die speziellen, rein rechtlichen Aufgaben, für die wir das Fach­wissen haben, auf die wir uns dann konzentrieren und die nötigen PS auf die Straße bringen können. 

Inwiefern schafft die Politik auf dem Immobiliensektor günstige Rahmenbedingungen – oder auch nicht?

In der jetzigen Phase ist es gerade auf dem Immobiliensektor sehr schwierig, weil die Regulierungen immer mehr zunehmen. Aktuelle Entwicklungen in manchen Bereichen, hier vor allem ESG, erhöhen den Handlungsdruck sehr. Das macht das Geschäft komplizierter. Für Juristen mag das grundsätzlich erfreulich sein, weil es dadurch an Aufgaben nicht mangelt. Als Unternehmensjurist sehe ich aber, wie manches das Geschäft behindert und wir manche Investitionsentscheidungen hintanstellen. Das möchte ich natürlich nicht, ich möchte ja das Neugeschäft vorantreiben. Gerade im Hinblick auf die Erreichung der Klimaziele könnten wir viel weiter sein und verlieren uns in Details. Beispielsweise könnten wir viele Quadratkilometer an Dachflächen mit Photovoltaikanlagen ausstatten. Für uns ist das aber nicht wirtschaftlich, weil wir dann Erzeuger sind und reguliert werden. Das macht es auch für Investoren unattraktiver. Die aktuell existenten Hürden können und wollen wir nicht bewältigen. Ein anderes Beispiel ist die E-Mobilität: Wir stehen in der Pflicht, eine bestimmte Anzahl an Ladestationen einzurichten. Zurzeit sind es viele mit vergleichsweise niedriger Leistungsfähigkeit. Klüger wäre es, weniger mit mehr Kapazität vorzuhalten, damit Kunden in der Stunde ihres Einkaufs 80 Prozent ihres Fahrzeugs wieder aufgeladen haben. Ich glaube, hier müsste in der Politik ein Umdenken stattfinden. 

Herr Kämpf – die Frage müssen alle in dieser Rubrik beantworten: Was ist persönlich für Sie Erfolg?

Ich freue mich immer darüber, wenn wir im Team bei einem Projekt oder einer speziellen Aufgabenstellung ein Thema insgesamt voranbringen können, also nicht nur die juristische Lösung anbieten. Wenn die Fachabteilungen, mit denen wir zusammenarbeiten, sagen: Legal hat nicht nur die Verträge innerhalb der erforderlichen Zeit fertigbekommen, sondern hat Impulse außerhalb des Juristischen gesetzt.

Das Gespräch führte Alexander Pradka