In-house Counsel: Sie haben einmal gesagt, hätte jemand eine Stellenanzeige genau für Sie schreiben müssen, so wäre es diejenige von Haniel gewesen. Was macht denn den Reiz Ihrer neuen Position aus?

Dr. Alexandra Albrecht-Baba: Das ist richtig, aber es war zunächst die Betrachtung anderer, die mich auf die Ausschreibung aufmerksam gemacht haben. Das Portfolio an Themen in meinem Bereich Legal & GRC ist breiter, wir befassen uns neben Recht und Compliance auch mit dem Risikomanagementsystem und dem Internen Kontrollsystem. Ein Schwerpunkt liegt im Augenblick darin, Synergien zwischen den Systemen zu schaffen, sie zu verschlanken und stärker zusammenzuführen und dabei ESG und das Thema Nachhaltigkeit zu integrieren. Das ist extrem spannend, weil es keine Blaupause dafür gibt, wie man das „richtig“ macht. Wir sprechen übrigens von „enkelfähig“, das bedeutet, wertorientiert zu leben und dies mit unternehmerischem Denken und Handeln in Einklang zu bringen. Nachhaltigkeit ist längst eine zentrale Voraussetzung für wirtschaftlichen Erfolg. 

Der Begriff sticht beim Besuch der Webseite sofort ins Auge, ebenso das ambitionierte Ziel, Europas führender Purpose-getriebener Investor zu sein. Was steckt denn dahinter?

Haniel befindet sich seit mehr als drei Jahren in einer Transformation, in der das Portfolio neu ausgerichtet wird. Es gibt diesen Wandel von einem Familienunternehmen als Handelskonzern hin zu einem strategischen Investor, der Portfoliounternehmen nach klar festgelegten Nachhaltigkeits- und Performancekriterien auswählt und weiterentwickelt. Damit heben wir uns vom Private-Equity-Geschäft ab. Teil dieser Transformation ist auch eine Veränderung der Unternehmenskultur. Natürlich werden wir nicht immer mit offenen Armen empfangen, wenn wir mit Nachhaltigkeitsthemen kommen. Aber anders als in vielen anderen Unternehmen ist bei Haniel Nachhaltigkeit nicht einmal im Monat ein Punkt auf der Agenda, der abgearbeitet werden muss, sondern fester Bestandteil aller wesentlichen unternehmerischen Entscheidungen. 

Inwiefern beeinflussen die Veränderungen der Unternehmenskultur die Tätigkeit in Ihrem Bereich?

Die Befassung des Rechts- und Compliance-Bereiches mit Aspekten der Nachhaltigkeit nimmt stark zu. Das hat nicht nur mit der wachsenden Anzahl der Regularien zu tun, sondern auch mit dem steigenden Verständnis, dass wir nicht permanent neue Managementsysteme nebeneinander aufbauen können. Die Herausforderung besteht also darin, alle in irgendeiner Form miteinander zu verknüpfen oder sogar zusammenzuführen. Daher arbeiten wir daran, neben den im Risikomanagement typischen Risiken diejenigen zu identifizieren, die sich aus den ESG-Kriterien ergeben. Hier müssen wir Anknüpfungspunkte finden, um diese dann auch in das Risikomanagement zu integrieren. Liegt darin die Kernkompetenz einer Juristin? Vermutlich nicht, aber gerade die interdisziplinäre Zusammenarbeit mit anderen Bereichen hat mir schon immer gefallen. Wir haben ein eigenes Rating entwickelt, um die Geschäftsmodelle und Produkte unserer Portfoliounternehmen anhand von Performance- und Nachhaltigkeitskriterien zu bewerten. Dieses orientiert sich an unseren 10 Future-Worth-Living-Prinzipien. Das Ergebnis jedes Ratings ist eine Punktzahl, die etwa in die Entscheidung über einen potenziellen Zukauf einfließt oder die Enkelfähigkeit eines Produkts ausweist. Dabei spielen auch Compliance und Menschenrechte eine Rolle. Es gibt zwar immer mehr gesetzliche Vorschriften zum Thema Nachhaltigkeit, aber eine echte Orientierung, aus der sich Standards für ein Rating ableiten lassen und an denen wir uns orientieren können, existieren nur rudimentär. Zudem beleuchten wir klarerweise die rechtlichen Risiken, die mit einem solchen Rating verbunden sein könnten. 

Wie schwer machen es Ihnen und Ihrer Abteilung die immer neuen Regularien, die aus der EU kommen und bei denen der deutsche Gesetzgeber in der Umsetzung häufiger noch mehr macht als verlangt? Gerade Ihre Tätigkeitsbereiche sind davon in hohem Maße betroffen.

Um ehrlich zu sein, habe ich dazu ein leidenschaftsloses und entspanntes Verhältnis. Wir sollten aufhören, zu jammern und uns zu beklagen und stattdessen zukunftsgerichtet überlegen, wie wir die bevorstehenden Herausforderungen lösen. Die jahrelangen „Ermunterungen“ zur freiwilligen Einführung von Standards im Bereich Menschenrechte beispielsweise haben ja ganz offenbar nicht funktioniert und so gibt es jetzt eben gesetzliche Vorschriften, die Unternehmen zwingen, sich intensiver mit diesen Fragen zu beschäftigen. Bei Themen wie ESG oder Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz geht es aus meiner Sicht nicht darum, parallele Organisationen aufzubauen, sondern vielmehr, die bestehende Organisation dafür empfänglich zu machen, was künftig anders sein muss und wo die Schwerpunkte liegen. Die Herausforderung ist, diesen Prozess für das gesamte Unternehmen zu moderieren und nicht etwa nur der Compliance zuzuordnen. Es ist ein ganz wesentlicher Aspekt, die verschiedenen Disziplinen zusammenzuführen, zu sensibilisieren und gemeinsam zu überlegen, wer für was zuständig ist und wie Lösungsansätze aussehen können. Um den Blick auf die Rechts- oder Compliance-Abteilung zu richten: Sie kann und sollte eine wichtige Rolle dabei einnehmen, dieses neue Mindset zu etablieren – klarerweise sollte sie selbst offen für den Kulturwandel sein: Manchmal gibt es vielleicht nicht gleich die richtige Antwort, was genau zu tun ist, aber anstatt lange darüber nachzudenken, sollten wir vielleicht einfach mal „machen“. Fairerweise ist das in einem kleinen Unternehmen wie einer Investmentholding bedeutend einfacher als in einem Konzern. 

Ihr gesamtes Berufsleben haben Sie als Unternehmensjuristin verbracht. Was ist daran so reizvoll?

Ich beschreibe mich – durchaus selbstironisch – als jemand, der eigentlich nichts besonders gut, aber von allem etwas kann. Das ist meine Stärke. Ich habe wenig Angst vor Dingen, die ich bisher nicht gesehen habe. Diese Eigenschaft sollten Unternehmensjuristinnen und -juristen haben. Gerade in einer führenden Position müssen wir den Mut haben, manchmal Angelegenheiten zu entscheiden, die wir nicht bis auf den allerletzten Punkt durchdrungen haben. Das bedeutet nicht, dass ich meinen Job hier nicht anständig mache, ich überlege mir sehr genau, was ich tue und in welchen Momenten ich schnelle Entscheidungen treffe, um mit der Geschwindigkeit unseres Geschäftes mithalten zu können. Das ist sicher ein Unterschied zum Wirken in einer Kanzlei, wo eine mögliche Haftung der Anwältinnen und Anwälten denkbar ist. Außerdem schätze ich es sehr, Teil des Ganzen zu sein, nicht nur einen Vertrag auf den Tisch zu bekommen, zu kommentieren und wieder zurückzugeben. Sondern in Dinge eingebunden zu sein, die nicht mein “Hometurf“ sind. Je stärker Unternehmensjuristen in das operative Geschäft und in die Befassung mit wirtschaftlichen Fragestellungen eingebunden sind, desto größer ist der Mehrwert, den wir liefern können. Nur dann sind wir in der Lage, Risiken zu identifizieren und aus den verschiedenen Perspektiven zu betrachten, um dann eine Empfehlung abgeben zu können, ob wir dieses Risiko eingehen können oder eben nicht, oder auch selbst zu entscheiden.