DIE SENSIBILISIERUNG DER MITARBEITENDEN STEHT ÜBER ALLEM

Was Darstellung und Weitergabe angeht, standen Mitte 2021 neue Überlegungen im Raum. Ausgehend von der Maxime der Unternehmensleitung, die Effizienz im Berichtswesen zu steigern, mussten die Kolleginnen und Kollegen die maßgeblichen Key Performance Indikatoren identifizieren. Optionen gab es reichlich. Sonja Geiß nennt als Beispiele die Anzahl der Schulungen und die Anzahl der eingegangenen Hinweise. „Wobei die allein keine große Aussagekraft dahingehend haben, ob ein Unternehmen gut oder schlecht aufgestellt ist. Mir sind zwei qualitativ hochwertige Hinweise lieber als zehn, mit denen niemand etwas anfangen kann.“ Für sie und ihr Team hat sich herauskristallisiert, dass im Wesentlichen für die Compliance-Organisation drei Arten von Key Performance Indikatoren benötigt werden: diejenigen, die den Fortschritt der Umsetzung messen, solche, die die Wirkung des Compliance Management Systems (CMS) erfassen und diejenigen zur Messung des Ressourceneinsatzes. Was die Darstellung angeht, sind mehrseitige Berichte geblieben, allerdings mit einer Ergänzung: Der visuellen Darstellung der Daten dient ein Dashboard. Das CMS wurde entlang des Wirtschaftsprüfungsstandards IDW PS 980 aufgebaut. Aktivitäten zur fortlaufenden Weiterentwicklung und Anpassung des CMS werden den sieben Elementen des IDW zugeordnet und der Status des Systems transparent gemacht. Auf einen Blick erkennen Empfänger anhand der graphischen Darstellung und des Ampelsystems, wo Nachbesserungsbedarf besteht. „Berichterstattung hat immer auch mit Entlastung zu tun“, sagt Sonja Geiß. „Das ist ein schmaler Grat, einerseits möchte ich möglichst vollständig dokumentieren, andererseits aber auch keinen Overload verursachen. Und ich möchte für zu ergreifende Maßnahmen die notwendige Rückendeckung bekommen.“ Essenziel für das Compliance-Department ist die Kommunikation. Damit ist nicht nur diejenige gegenüber den Führungskräften gemeint, sondern gerade auch die gegenüber den Mitarbeitenden. Bei der Deutschen Flugsicherung unterscheiden sich von den einfacher zu erreichenden Verwaltungsmitarbeitern die operativ Tätigen, also in erster Linie Lotsen und Flugsicherungstechniker. „Diese sind hochqualifizierte, sehr selbstständige Menschen, die sehr schnell Entscheidungen treffen müssen“, so Geiß. „Da müssen wir sehr intensiv darüber nachdenken, welche Compliance-Themen für sie wichtig sind und wie wir die am besten ansprechen.“ Eine Idee ist, unterschiedliche Formate zu etablieren, die einen erhalten gängige Schulungen, andere eher Briefings. Bereits bewährt hat sich eine Serie von Video-Interviews mit einer Länge von jeweils maximal drei Minuten. „Es kommt uns entscheidend darauf an, die Mitarbeitenden zu sensibilisieren. Das ist wichtiger als permanente Kontrollen. Letztere werden automatisch weniger, wenn die Compliance-Awareness hoch ist.“ Was kommt als nächstes? „Compliance ist ein lebendiger Bereich, der ständig im Wandel ist. Daher kommen auch die KPI und deren Dokumentation spätestens bei Abschluss des nächsten Berichtszyklus auf den Prüfstein.“ Weiter ausdehnen wird das Compliance Office die enge Zusammenarbeit mit anderen Themenverantwortlichen aus den Bereichen Korruptionsprävention, Exportkontrolle und Zoll, Kartellrecht oder Datenschutz. Insofern soll der operative Part der Compliance- Arbeit auf viele Schultern verteilt bleiben.